管理理論論文的范文特輯

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　　知識型員工心理契約的激勵要素和差異化激勵需求探析

　　1 企業知識型員工心理契約激勵要素分析

　　相對交易型心理契約維度而言，知識型員工更注重關系型契約和發展型契約，這主要包括：

　　1.1 良好的職業發展 這是知識型員工首要激勵因素。知識型員工善于更新知識結構、不斷提升專業技能并重視個體的成長與發展。他們通過不斷的技能、知識和經驗的積累，提升綜合能力、實現個人價值。因此，如果企業不能為知識型員工創造和提供有利于其職業規劃和職業生涯發展的條件和環境，就會使員工失去工作信心，最終出現離職行為。所以說重視員工的職業發展，是企業激勵知識型員工的首要任務。

　　1.2 參與決策和自主管理 知識型員工有一定的個性和自主意識。這決定了他們會在決策中提出看法、工作中渴望尊重，企業應圍繞知識型員工對工作自主性的要求，充分授權，保證他們擁有獨立自主的工作方式和要求，使他們承擔更大和更新的責任，使他們在工作崗位上發揮潛能，并使知識型員工的能力得到提升，獲得被信任感和尊重感。

　　1.3 富有挑戰的工作內容 知識型員工愿意接受有意義的、有挑戰性的工作內容，對簡單的、機械的重復勞動有一定的排斥和厭倦。他們具有接受挑戰、創新進取和自我實現的精神追求，通過征服有意義的、富有挑戰性的工作，實現自身的成就感和個人價值。而員工個人成就感的提升和價值實現，更能激發其工作潛能的發揮，提高對工作的滿意度，這是一個良性循環。

　　1.4 順暢的溝通渠道 暢通的溝通渠道是知識型員工與企業加強了解、互相尊重的基礎。知識型員工具有豐富的專業知識、良好的工作技能和經驗，有鮮明的個性，但是仍然需要與企業保持順暢的溝通，有效地表達個人意愿和訴求，獲得歸屬感和認同感。在團隊工作中，更需要有穩定的隊伍、和諧的人際關系，才能實現有效的溝通，以消除沖突、化解矛盾、達成共識。

　　1.5 優厚的薪酬福利 由于我國經濟相對落后，人們的生活水平還是有待提高，知識型員工的薪酬福利水平直接影響了工作積極性，也成為他們衡量自身價值的主要指標。可以說獲得薪酬福利仍然是我國知識型員工為企業工作的直接動因。研究表明任何精神上的激勵，其效果都遠不如物質激勵明顯。所以企業應該為知識型員工提供與其工作績效相對應的、公平合理的薪酬和福利。

　　1.6 良好的企業文化 企業文化深遠地影響著企業的經營決策，同時對知識型員工也具有正面的激勵作用。知識型員工能力的提升、價值的實現和職業發展都離不開和諧的、積極的企業環境。良好的企業文化，能激發員工的創新潛能、滿足精神需求，同時增強員工與組織的信任感、增強員工的歸宿感，是企業生存和發展的基礎。

　　2 知識型員工差異化激勵需求分析

　　企業知識型員工專業分工精細，他們處于不同的生產和管理類崗位，處于不同的管理層級和職業生涯發展階段，所以差異化的激勵需求分析是實現企業知識型員工有效激勵的基礎。

　　2.1 不同管理層級的知識型員工激勵需求分析。

　　①[論文格式]高層級知識型員工的激勵需求。高層級知識型員工主要包括企業或項目的代理人、職業經理或項目負責人，對企業的生產經營具有重要的作用，在企業中擔任決策指揮、領導團隊的角色。他們普遍具有較高的學歷、專業技術職稱、豐富的工作經驗和突出的業績。他們的需求層次也相對較高，他們不斷追求個人價值的實現，更為注重個人的發展機會。他們非常關注企業的發展規劃和發展空間、企業的價值取向以及提供給個人的發展空間和發展平臺。所以企業對高層級知識型員工進行激勵時，應重點把握他們精神感受的滿足、企業文化的認同融合、工作成就感、與職位對應的充分授權、社會認同和尊重等激勵要素。

　　②中層知識型員工的激勵需求。中層級知識型員工既是高層管理者決策和意愿的執行者，也是企業生產經營活動中的團隊領導者，對提升企業的業績、實現企業目標起著關鍵作用。他們不僅有物質追求，也要追求事業成就感，希望得到晉升、培訓。因此，對他們的激勵應重點把握：一是薪酬待遇和成長機會的公平;二是注重培訓，提升其管理與業務技能;三是充分授權，使他們具有與職位相對應的權利，承擔與職位相對應的責任和義務。

　　③基層知識型員工的激勵需求。基層知識型員工處于管理金字塔的底部，他們需求層次低，相對更重視物質生活的滿足，其個體影響力也小，在企業的生產經營過程中，幾乎沒有太多的權利，對高層、對企業的影響也小。企業對基層知識型員工的激勵應重點把握四點：一是薪酬激勵，提供合理的薪酬，賦予崗位職責內的工作自主權;二是文化激勵，培養員工的企業使命感，同化價值觀，并接收企業的愿景;三是培訓激勵，通過學習與培訓提高工作技能;四是精神激勵，通過表彰、表揚和獎勵，肯定員工的成績。

　　2.2 不同部門類別的知識型員工激勵需求分析。

　　①生產類部門的知識型員工激勵需求。較管理類部門而言，生產類部門知識型員工的專業化程度、工作績效考評可量化的程度更高，其考評指標設計的科學性、合理性也更強。我們通常說產品質量是企業的生命，企業的核心員工也多聚集在這類部門。所以對生產部門的員工更多的側重于薪酬激勵和穩定激勵，同時，應該有一定的威脅激勵手段，以保障產品的質量，提高產品的市場競爭能力。

　　②管理類部門的知識型員工激勵需求。管理部門按職能可分為兩類，一類是行政后勤類，如廠辦、工會、紀檢監察、安保等，另一類是專業職能類，如銷售、審計、財務等部門。相對來說，這些部門的員工績效考核指標不易量化，工作的質量不能簡單地通過各部門的橫向對比進行評價。因此，管理類知識型員工的激勵需求仍然是以薪酬為基礎，同時兼顧工作穩定性、技能培訓、個人成長與發展機會等。

　　2.3 不同職業生涯發展階段的知識型員工激勵需求。

　　分析 薩珀把職業生涯發展分為成長、探索、建立、維持和衰退五個階段，各個階段的知識型員工激勵需求也存在差異。

　　①成長與探索階段。成長階段屬于知識型員工必經的一個對職業的認知階段。在這個階段會形成抽象的職業理想和抱負，同時形成對工作的認識和態度、了解工作的意義。探索階段是知識型員工走入社會、從事初始職業時的探索性和選擇階段，這個階段的知識型員工會根據個人的職業需求和偏好、個人興趣、能力的認識以及個人現實的就業機會，不斷地嘗試和選擇所從事的工作行業和崗位，探尋契合點。這是知識型員工形成價值取向、初步確定長期職業方向的重要階段。對成長和探索階段知識型員工的激勵應以薪酬福利等物質激勵為重點，同時注重舒適的工作環境、和諧的人際環境，并為他們提供職業生涯規劃、學習和培訓機會。

　　②建立階段。建立階段是職業的選擇、確定階段。知識型員工經過探索，在這個階段正式確定其個人的職業發展方向，并非常重視自己工作中的成長、發展和晉升機會。研究表明，31 歲至 40 歲的員工會逐步確定所從事的職業以及今后的發展方向，這也是職業的穩固并求追求上進和發展的階段。對建立階段的知識型員工激勵應側重于愿景激勵，提供在本職崗位基礎上的個人成長與發展機會、適當授權培養成就感。

　　③維持階段。維持階段是職業升遷和價值實現的階段。這個階段的知識型員工成為了企業生產經營團隊的核心力量，他們有明確的定位，對企業文化、價值理念有較高的認可，對企業的忠誠度最高。這一階段的知識型員工離職率最低，他們面對了家庭生存、個人發展的雙重壓力，對物質的需求強烈，同時也成就、名譽也會保持強烈的興趣，會追求生活與工作的相對穩定。激勵維持階段的知識型員工應側重于成就激勵和精神激勵(如表彰、獎勵、榮譽等)，在物質上可以考慮采用期股期權激勵。

　　④衰退階段。衰退階段屬于知識型員工職業發展的事業后期。很多進入衰退階段的知識型員工的工作成就感下降、發展期望也有所降低，生理及心理機能日漸衰退，工作中從積極參與到開始隱退，關注點在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退階段的知識型員工是企業的財富，盡管他們的創新能力、工作積極性有所下降，但是他們積累了豐富的工作經驗和經營智慧，為企業做出過一定的貢獻，對企業忠誠度高，因此對衰退階段的知識型員工激勵就側重于提供機會參與決策、提供經營發展建議以及擔任探索階段、建立階段知識型員工的工作導師、職業發展導師。

　　績效考核在人力資源管理中的應用

　　新型戰略性人力資源管理理論的提出及運用，讓我們更加清楚的認識了人力資源管理的重要性，而且讓我們更加科學、全面的認識了人力資源管理工作，它不僅僅指的是傳統的行政事務管理，還有對企業其他管理活動的戰略性指導，而人力資源部門的最主要任務就是進行績效考核。

　　1 績效考核在人力資源管理中的作用

　　績效考核在人力資源管理中處于十分重要的地位，它能夠給人力資源管理中的各個階段帶來比較準確的基礎信息，同時可以對人力資源管理提供科學的依據。績效考核的作用主要包括以下幾點：

　　1.1 根據績效考核的情況來決定人員的任用和解雇 績效考評的結果可以反映一個員工的綜合能力，而且在此基礎上能夠讓領導更好地掌握每個員工的特長、工作能力，以及他們的工作積極性，從而能夠更好的讓他們去做更適合他們的工作，這樣我們就能夠充分的利用人才。

　　1.2 績效考核是員工工作調動和職務升降的依據 在人力資源管理中，管理者應該達到現有人員的優化配置，因此，在給員工安排職位時，就要做到合理利用他們的優勢，避開他們的不足之處。可靠地績效考核能夠讓我們更加了解員工的工作情況，如工作中的長處，他們對待工作的態度，他們的專業知識是不是豐富，他們的操作技能是不是合格等。而這些都能夠讓我們在具體的人員任用中發揮作用，從而更好地實現人力資源的優化配置。

　　1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據 在現代管理中，我們要做到：在遵守公平與效率兩項準則的基礎上，合理的給員工分配薪酬，而每個員工具體能拿多少的工資，最終還是要看他們績效考核的情況，在實際的操作中，要想讓員工對自己的工作充滿熱情，還是要看他們的績效和工資的。

　　2 績效考核在人力資源管理中的應用

　　2.1 目前企業績效考核存在的問題 在充分的認識了企業在進行人力資源管理時，績效考核工作面臨的各種問題，能夠幫助企業采取合理的措施解決這些問題，或者是及時避免這些問題的出現，最終提高考核工作效率。經調查研究發現，我們的績效考核工作還還有以下幾方面需要改善。

　　2.1.1 基礎工作考核有待加強 我們都了解，當一個新的考核體系出現的時候，或者是新職能崗位的標準化工作，這都將會給基礎性工作造成影響，但是現在有不少的企業并沒有高度重視基礎工作，沒有一個更加合理的考核方案來保證更加準確的認識員工的綜合能力，從而不能保證企業整體績效考核的準確性。

　　2.1.2 認識偏差，手段單一，過程僵化 有的中小企業通常都不是很重視績效考核，而是單純的看人際關系，在任用人才時，并不是通過績效來考察的，而是看是不是跟單位的重要人物有親屬關系;雖然企業內部也有考核體系，但是考核方法過于簡單，沒有系統性，無法更加準確的評估員工;考核僵化的情況也是比較突出的，考核指標基本上不會根據市場及經營模式的變化進行調整，這樣就會使考核流程與經營情況不一致，沒有明確的績效考核體系，指標無法量化，最終使考核效能非常差。

　　2.1.3 考核結果難以評價，反饋信息混亂 考核過程沒有檢測體系就會失去其公平性，難以令大家得到說服，更就不能夠達到績效考核的目的，讓員工對自己的工作充滿熱情。而且，因為不少的企業太重視考核體系的設計、考核指標的量化、操作流程的優化，而沒有將考核結果的信息整理收集反饋提高到一個重要的位置上，最終使得前面考核指標的結果不準確。所以，一個準確有效地考核結果能夠更好的保證企業人力資源管理工作的開展。

　　2.2 強化績效考核，提升人力資源效率 在人力資源管理績中，既然我們了解效考核非常重要，那么就要不斷地強化其考核方式，建立有效的績效管理系統，以此來更好的進行績效考核，提高人力資源管理效率。[論文格式]

　　2.2.1 建立科學合理的績效考核制度、體系 科學的績效考核體系應該根據企業的實際情況去建立，落實到各個階段和各個部門上分階段去完成。因此，在績效考核體系建立中，人力資源部門的主要任務是：人員的崗位分配、部門職能、工作流程和內容，針對這些實際情況及工作流程進行考評，構建一個科學的績效考核管理體系。通常，我們是根據部門與崗位的實際職能來制定考核指標的，這樣不僅能夠讓員工認可，還能激發他們工作的熱情。

　　2.2.2 加強考核基礎工作，規范考核標準 要想從根本上做好績效管理，首先就要做好崗位管理，建立基礎性崗位職責指標、崗位勝任特征指標。

　　2.2.3 明確考核思路，優化考核過程 部分企業在管理中不能充分認識到績效管理機制的重要性，針對此情況，企業應該首先分析問題出現的原因，明確考核思路，明確績效考核在人力資源管理中的作用，在分析企業戰略目標的基礎上，剖析企業內部重要的指標，做好組織管理工作。

　　2.2.4 科學整理考核結果，加大溝通力度 績效考評機制可以準確、有效地整理出考核結果，企業在給員工薪酬的時候，就可以依據績效考核情況來定。所以，我們可以從績效考核結果中分析出員工的工作情況，在此基礎上與員工恰當的溝通，掌握員工的實際需求和心理動態，再從實際出發改善其績效，使得績效管理機制更加完善以及符合企業發展的要求。

　　3 結束語

　　綜上所述，我們若想是在企業中建立更加科學的、合理的績效考核體系，就要做到下幾點：一是改變原來比較傳統的觀念，將人力資源管理放在更加重要的位置上;二是要認真分析那些在績效考核中經常出現的問題，制定合理的績效管理方案，提高人力資源管理水平;三是要求企業管理人員認真對待并深入了解績效管理，最終能夠用最佳的管理模式對企業進行管理，并且要符合企業管理的實際需求;四是從制度、資源及服務等方面保證企業績效考核的順利進行。